Отзывы клиентов

Пришли с ощущением, что компания работает в убыток — бухгалтерия показывала кассовые разрывы, выручка росла, а денег не было. Я уже думал о закрытии одного из направлений.

Сергей за несколько дней разобрал пять лет данных из 1С и показал реальную картину. Оказалось, логистика съедала 13–14% выручки при норме по отрасли 5–7% — это 130 миллионов рублей лишних расходов в год. При этом основные объёмы шли через убыточные SKU: молоко и сметана работали в минус, а кефир с йогуртами, которые давали 25–26% маржинальности, занимали меньше 10% продаж.

Самое неожиданное: точка безубыточности оказалась на 28% выше нашей фактической выручки. То есть при текущей структуре любой рост продаж только увеличивал убыток. Мы масштабировали проблему, думая что развиваемся.

Получили не просто отчёт — конкретные дорожные карты по логистике, продуктовому портфелю, коммерческой политике, производству и регламентам взаимодействия. Сценарный анализ показал: при снижении логистики на 20%, перераспределении mix и оптимизации ФОТ — выход на прибыль 200–250 млн рублей уже в следующем году.

Такого разбора от внешнего аналитика мы не видели никогда.

Маркетолог убеждал дать скидку 20% — поднимемся в выдаче, увеличим объём. Логика казалась правильной. Сергей за день просчитал четыре сценария и показал цифры: скидка 20% даёт минус 12% к прибыли, скидка 12% — плюс 4%. Разница между «кажется правильным» и «посчитано» — 1,8 миллиона рублей за квартал.

Теперь любое решение по ценообразованию сначала проходит через модель.

Классическая ситуация: выручка растёт, а денег нет. Думали — проблема в дебиторке или в закупках. Оказалось, гарантийный ремонт съедал 40% прибыли от платных услуг. Фактически работали на бесплатный сервис для сетей, не понимая этого.

После пересмотра условий по гарантийке чистая прибыль выросла на 35% за два месяца — без роста выручки вообще.